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El asesor externo y el ejecutivo de la empresa

 

Fernando Ojeda Llanes (*)

A excepción de mis primeros 10 años de trabajar, el resto de mi vida profesional ha sido laborar en forma independiente como asesor externo de las empresas; mis campos de acción han sido las finanzas, las empresas familiares, gobierno corporativo y consejero de consejos de administración. Obviamente, a través de los años hay que estudiar licenciaturas, posgrados, doctorados, diplomados en forma continua y estar actualizados en todos los temas, principalmente de mercado y economía, todo esto independiente de mis más de 40 años de actividad docente como catedrático en licenciaturas, posgrados y conferencias en universidades y otras instituciones.

Lo anterior lo menciono porque la experiencia la recibe uno a través de estar presente en diversas acciones y problemas que enfrentan las empresas, sus soluciones o quebrantos, así como tener que interactuar en actividades sociales, de docencia, apostolados y vida familiar; todo esto nos hace tener en nuestro interior experiencias para llegar a ser un buen asesor externo. Es loable que se estudie una licenciatura o maestría, pero es insuficiente para ser asesor externo si no se tiene experiencia.

Siempre he dicho a mis colegas que la asesoría externa nace del principio de que “el asesor vislumbra con toda claridad las oportunidades de mejora que hay en la empresa que no es observada con claridad y rapidez por los ejecutivos del negocio por estar inmersos en las actividades operativas incesantes del mismo”. Todo es cierto, cuando como externo te presentas a una empresa, con una simple plática dirigida al tema o problemática respectiva puede uno percibir lo que sucede y llegan a la mente las posibles alternativas de solución. Claro que el ejecutivo de la empresa las ha conocido o quizás no, pero no las toma en cuenta o las mastica a la ligera. A esta acción también le he denominado “Feeling Audit” o auditoría de sensibilidad.

¿Por qué el externo tiene esta ventaja sobre el ejecutivo de la empresa? Como mencioné anteriormente, el ejecutivo está inmerso en sus operaciones continuas y eso es efectivo, a cada momento se le presentan actividades que tiene que solucionar; por ejemplo, un ejecutivo de administración está pendiente de que el personal a su cargo realice sus funciones con eficiencia, tiene reuniones y acuerdos constantes con sus subordinados, está formulando y leyendo a su vez informes y reportes, está en comunicación con la alta dirección, revisa documentos, atiende llamadas telefónicas, su personal viene a plantearle problemáticas que tiene que resolver, asiste a reuniones fuera de su oficina, visita otros departamentos funcionales para tener comunicación con otras áreas, llega el momento de salir a comer, regresa a su oficina, toma los pendientes, los revisa de nuevo, gira instrucciones, tiene que tomar agua o café para relajarse de tanta actividad, la alta dirección le informa los problemas intensos de la empresa y si recibe alguna llamada de atención de sus jefes se le distrae la mente; revisa sus objetivos, percibe que algunos no los ha cumplido; revisa los programas de planeación estratégica y de esa forma continua se pasa la vida, soluciona muchos problemas, llega a objetivos, pero pierde de vista muchas cosas relevantes.

Ante estos momentos llega el externo, revisa uno que otro reporte, platica con el ejecutivo, le hace algunas preguntas y encuentra que muchos asuntos relevantes no se han tomado en cuenta y que al corregirlas o aplicarlas no solo cumple los objetivos que ha recibido de la alta dirección sino que posiblemente los rebasa. ¿Cuál es el secreto entonces? ¿Mayor capacidad y conocimiento técnico del asesor? ¡No! Obviamente que el asesor debe tener capacidad técnica, pero la respuesta es obvia: el asesor trae la mente fresca de la operatividad de la empresa, con su experiencia acumulada percibe que en alguna ocasión tuvo un determinado caso muy parecido en otros momentos y con sus conocimientos técnicos presenta soluciones.

En algunas ocasiones me han preguntado cuál es el perfil de un buen consejero para un consejo de administración: mi respuesta es clara, lo que he citado del asesor externo, con una gran diferencia, el consejero ha estudiado con anticipación los informes financieros y operativos de la empresa, conoce la orden del día de los asuntos a tratar, llega preparado y durante las presentaciones con su experiencia acumulada, capacidad técnica y conocimiento previo presenta alternativas o soluciones. En mi opinión muy personal, no es posible ser consejero solamente tomando un curso especializado y recibir un diploma de aprobación.

Me han solicitado que imparta un curso para consejeros. Lo haría para presentar diferentes temas, como participar en juntas, temas de comunicación, finanzas, mercado, platicar sobre experiencias pero no implementarlas.

Para empresas familiares es más la experiencia que la técnica, la mayoría de los problemas de una familia son parecidos a los de otra y el primero es el dinero, pero las soluciones diferentes, éste es otro boleto a comentar posteriormente.— Mérida, Yucatán.

ferojeda@prodigy.net.mx

fernandoojeda.com

Doctor en Investigación Científica. Consultor de empresas

 

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