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Liderazgo en tiempos del coronavirus

¿Cuándo la gente necesita más a un líder? La respuesta es, en tiempos de incertidumbre.

Estamos ante una emergencia nunca vista. La expansión del coronavirus tiene en jaque a la sociedad y no se sabe cuándo volveremos a nuestra vida normal.

En circunstancias tan difíciles como las que vivimos, es imperativo saber que hay alguien al timón que adopta las decisiones pensando en el bien común.

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Esto es, necesitamos líderes fuertes que contribuyan a proporcionar estabilidad y rumbo, lo mismo en la política, la salud o en las empresas.

Una frase del escritor y coach estadounidense John Maxwell define esta urgencia con toda claridad: “Cuando a la gente le falta esperanza, el líder debe tenerla. Cuando a la gente le faltan respuestas, el líder debe darlas. Cuando a la gente le falta dirección, el líder debe dirigir”.

Sin embargo, guiar en tiempos de incertidumbre no es tarea fácil, se requieren competencias específicas además de las cualidades ya conocidas, apunta Amenoffis Acosta Ríos, quien advierte que en el caso concreto de las empresas yucatecas, sus directores y gerentes tendrán que someterse a un estándar de liderazgo nuevo, diferente.

Para empezar, quienes lideran las organizaciones no deben perder de vista que en este escenario de crisis tienen una triple responsabilidad: ser expertos, ser gestores y ser impulsores del cambio, señala Acosta Ríos, Master Coach Internacional por la Academia Interamericana de Coaching (AIAC).

Líder técnico

El primer elemento de ese triple compromiso es el expertiz técnico, comienza a explicar.

“El líder del equipo tiene que ser un verdadero especialista en su área, el ‘gurú’ del tema, el experto al que hay que preguntar para que se solucionen los problemas. Su responsabilidad técnica es conocer con amplitud el giro en el que se desenvuelve”.

En otras palabras, dice, el objetivo genérico de todo líder debe ser mantenerse como la referencia para sus equipos. Seguir aportándoles valor en situaciones de emergencia para que ellos también puedan hacerlo hacia adentro y hacia afuera.

Lograr resultados

Su segunda gran responsabilidad es la de ser gestor. No se trata simplemente de administrar el negocio, sino de procurar un resultado, advierte el coach.

“Es decir, está muy bien que sepas hacer pasteles deliciosos, pero estaría mejor si tus pasteles los compra mucha gente. Yo puedo saber de medicina y de anatomía, pero el objetivo de mi habilidad, de mi conocimiento, es que cure pacientes. Es decir, que logre resultados”, dice.

Y además, casi siempre las personas que están en un nivel de responsabilidad tienen que lograr resultados con otras personas, continúa.

Por ejemplo, si soy el gerente de una embotelladora, es bueno que conozca el proceso de envasado, pero lo que realmente le interesa a la organización es si puedo lograr que embotellen todos los que trabajan en mi equipo. A eso se llama gestión.

Maestro del cambio

El tema que podría resultar más nuevo para los tiempos de crisis es que estas coyunturas o turbulencias exigen que la organización se modernice, se agilice y flexibilice, que mejore. El tercer rol de un líder es el de ser catalizador del cambio.

El líder que las organizaciones necesitan es el que construye desde hoy la empresa del mañana, se desarrolla a sí mismo e influye positivamente en el desarrollo de quienes le rodean.

“Debe entender que saber mucho está bien, pero no basta. Tiene que dar resultados… si no es capaz de eso, ni seguimos hablando. Pero además tiene que entregar una organización mejor de como la recibió”.

“Pongamos de ejemplo al presidente de una gran empresa”, prosigue. “Que al final de su mandato deje una organización funcionando al 100% hablará muy bien de él como gestor, pero no será suficiente”.

“Tendríamos que cuestionarle cuál es su legado. O sea, lo trascendente es que se pueda decir ‘la empresa siempre había estado bien, pero cuando él la dirigió, se transformó y ahora es una compañía mejor”.

Tiene que haber un cambio en la organización. Y los momentos difíciles como los que vivimos ahora son idóneos para establecer esas innovaciones, afirma.

“Los líderes impulsan los cambios, pero generalmente la organización se resiste a dejar atrás lo establecido. Sin embargo, en estos momentos el planeta grita que hay que hacerlo, urge, no hay de otra”.

Competencias esenciales

El nuevo estándar de liderazgo, del que apenas se está comenzando a hablar en México, es entonces una obligación inevitable en estos momentos difíciles. Pero… ¿cómo abrazar ese estándar?

Acosta Ríos, socio-director de MPM Group, mentor en Edeavor, consejero de Coparmex, director del Centro para la Competitividad de Yucatán y expresidente del IMEF Yucatán, propone un modelo innovador, desarrollado por especialistas del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) y de la Universidad de Harvard.

El marco de competencias está representado en un plano cartesiano, en el cual en el eje “y” está la competencia Dar Sentido, asegurar que las cosas sucedan.

En el eje “x” está Dar Visión, habilitar a la organización permanentemente. Para que esto ocurra, lo primero que se necesita es precisamente que el equipo sepa a dónde vamos todos, qué queremos lograr, para qué estamos aquí.

La visión de la que se habla se tiene que ejecutar, no es una simple intención retórica o soñadora.

“Lo que dijimos que íbamos a hacer, lo tenemos que hacer”. Y en este eje aparecen también los verbos “ejecutar” y “emprender”.

En los escenarios de incertidumbre la organización ensaya muchas cosas, las hace por primera vez: “¿Desde hace cuánto tiempo estamos mandando a la gente a trabajar a su casa? Bueno, nunca antes lo habíamos hecho, es la primera vez, estamos emprendiendo en ese camino”.

A su juicio, este mundo en crisis, en el que todo está cambiando de un día para otro, es el ejemplo máximo del contexto VUCA, un concepto, que se fraguó en la década de los noventa y responde al acrónimo inglés formado por los términos Volatility (volatilidad), Uncertatinty (incertidumbre), Complexity (complejidad) y Ambiguity (ambigüedad).

Adaptarse a los cambios

Y en este escenario las empresas se ven obligadas a adaptarse a los continuos cambios que atacan su programación estratégica y sus rutinas profesionales y que les exigen hacer lo que no se había hecho antes.

“Si la gente tiene una visión y está ejecutando, para que la organización esté habilitada se necesita otorgarle un sentido a lo que hace”.

“¿Y qué es eso de dar sentido? A nuestro alrededor hay mucha información, mucha complejidad, muchos datos ambiguos… ¿y todo eso con qué se come?, ¿cómo le doy sentido a lo que está ocurriendo para decidir cómo actuar?”.

Para responder, Amenoffis Acosta pone como ejemplo las “mañaneras” de López Obrador. “Anunció esto o aquello el gobierno federal, lo dijo el presidente en su rueda de prensa matutina…”

El líder de una organización le tendría que dar sentido a esas declaraciones, no como simple comentario, como chisme, sino como para saber si eso afecta al sector, a la compañía o al mercado.

Tiene que haber una transcripción de la realidad para que sea accionable, enfatiza. Y a la vez el líder tiene que estar, siempre, construyendo relaciones hacia dentro y hacia fuera de la organización.

“No estoy hablando del típico networking, eso de que fui a una reunión de directivos e intercambié tarjetas. Hablo de tejer lazos para lograr cosas junto con alguien más”.

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“¿Cuál es la relación que tiene Coparmex con el gobierno del Estado para lograr algo o que el gobierno del Estado tiene con Coparmex? ¿Cuál es la relación que tiene el líder con su staff, está habilitado para llamar a un colaborador un domingo en la mañana para decirle que necesita algo y la respuesta sea positiva? Eso sólo se logra si las relaciones están sanas”.

En este modelo, el líder puede autoevaluarse. En la medida que el papagayo (papalote o cometa), que se forma en la intersección de los ejes, esté más grande o más chico, será su calificación: el papagayo más grande vuela más lejos, si está muy pequeño o no está parejo, no vuela.

“Definitivamente, hay que tomar decisiones que no se han tomado antes, fuera de lo normal, hacer cosas que no estamos acostumbrados a realizar, pero es un hecho que tenemos que proceder así”.

“Tenemos que ajustarnos a la situación en un escenario cambiante y lo tenemos que hacer todos los días, la magnitud de lo que está ante nosotros nunca la habíamos visto. Esa es la realidad”.

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