Fernando Ojeda Llanes (*)
Los ejecutivos de las empresas toman decisiones en el corto plazo con una visión a las ventas, utilidades y al capital de trabajo, cumplir con los objetivos establecidos en el presupuesto del año, para todo esto se combinan los departamentos administrativos, operativos y financieros.
Al año siguiente, de acuerdo con lo anterior se miden las decisiones, se compara el presupuesto con lo real y se procede a continuar con la rutina empresarial.
La empresa requiere tener no solo un crecimiento sostenido, sino también una visión más allá del corto plazo, analizar sus fortalezas, debilidades, su competitividad, la competencia, es decir, también ver el largo plazo, ver las posibilidades de un crecimiento más acelerado y todo el camino que tiene por delante hacia su futuro.
En el lenguaje empresarial, para el largo plazo, la planeación estratégica se ha convertido en una expresión de moda.
Todos hablan de ella, todos la incluyen en sus discursos corporativos, y muchas empresas presumen tenerla.
De acuerdo con mi propia experiencia, en la práctica una mayoría alarmante de esos planes no llega a puerto, en un alto porcentaje no tiene éxito, esto es por dos grandes motivos: nunca los implementaron, o si lo hicieron les faltó seguimiento continuo.
Documento
La planeación estratégica, en esencia, no es un documento ni un requisito administrativo, es un elemento valioso de la visión empresarial, un ejercicio que busca definir el rumbo de la organización, anticipar el futuro y preparar las acciones necesarias para alcanzarlo, esto requiere un buen diagnóstico, compromiso, metodología, sobre todo, coherencia y trabajo en equipo; en esto que mencioné es donde aparecen los tropiezos.
En muchos casos, los directores de las empresas impulsan la planeación como un trámite más, sin involucrarse verdaderamente en su desarrollo ni en su ejecución.
Se diseña un plan impecable en la sala de juntas, pero que luego no desciende a la realidad operativa, los empleados no lo conocen, no lo comprenden o, simplemente, no lo sienten suyo.
Una estrategia que no se comunica es una estrategia que no existe.
Otro error frecuente es la falta de seguimiento, las empresas formulan objetivos ambiciosos, pero no establecen mecanismos para medir su avance ni adaptarse a los cambios del entorno, esto hace que se convierta en un ejercicio académico de predicción estática, cuando debería ser un proceso vivo, capaz de ajustarse con flexibilidad; aquí es válido mencionar aquel dicho de que sin revisión no hay aprendizaje y sin evaluación no hay mejora.
Resistencia
A esto se suma la resistencia al cambio, un fenómeno tan humano como peligroso para la competitividad; toda estrategia implica transformación: de procesos, de estructuras, de mentalidades, de talentos, si no se gestiona en forma adecuada aplicando técnicas y valores humanos el miedo a lo nuevo termina frenando cualquier intento de evolución.
En muchas empresas la cultura organizacional actúa como un muro invisible que detiene incluso las mejores ideas.
Tampoco se puede ignorar la brecha entre la visión y los recursos reales, formular planeaciones visionarias sin asegurar el presupuesto, el talento y el tiempo necesario es como construir un edificio sin cimientos, por tanto, no debemos medirlo por lo que se promete realizar, sino por lo que se puede lograr obtener.
Debemos tomar en cuenta los elementos del proceso administrativo, lo que le sigue a la planeación es la acción, no puede quedarse en el nivel del discurso ni reposar en bellas carpetas archivadas en los estantes de la dirección, como un buen deseo —nunca realizado—.
Retórica
Un plan que no se ejecuta es tan inútil como un mapa que nadie consulta, debe respirarse, vivirse y traducirse en decisiones cotidianas; de lo contrario, deja de ser estrategia para convertirse en simple retórica empresarial, solo para responder a los amigos cuando pregunten ¿Tienes planeación estratégica? y responder “si la tengo”. Hasta la pueden mostrar, en papeles, hasta en bellas modernas placas de Power Point, pero nunca implementada.
En resumen, la planeación estratégica fracasa no por que el método esté equivocado, sino por que se olvida que detrás de todo plan hay personas, sin liderazgo genuino, sin comunicación clara, sin compromiso compartido, la mejor estrategia se convierte en papel olvidado y sin la acción de implementar es un pergamino para anotar en la historia de la compañía.
El reto, entonces, no está en planear más, sino en hacerlo mejor: con participación, con propósito y de entender que la estrategia no es el punto de llegada, sino el camino que se recorre cada día.
Me refiero a punto de llegada cuando la tenemos en bellos documentos para mostrar que sí se tiene, pero nunca implementada, si se realizó, es el punto de partida para seguir los demás pasos del proceso administrativo: actuar, organizar, dirigir, controlar.
La planeación estratégica seguirá siendo el mapa esencial de toda empresa; pero de nada servirá si quienes lo portan no están dispuestos a seguir la ruta y caminarla con decisión, pero ese camino tiene diferentes obstáculos a sortear y veredas que elegir, necesitamos una brújula en la mano, ésta es referente a un seguimiento continuo para no perder el rumbo hacia el objetivo final que es crecer y obtener mayores utilidades en el menor tiempo posible. —Mérida, Yucatán
Doctor en investigación científica. Consultor de empresas