Fernando Ojeda Llanes (*)
Se han formulado diversas teorías y se han publicado numerosas obras en torno a la función del consejo de administración; incluso, he tenido ocasión de recorrer volúmenes de autores de reconocido prestigio en la materia. No obstante, es pertinente señalar, con la debida consideración, que este órgano no se instituye como foro para la elaboración de construcciones teóricas ni como ámbito para basarse en tesis profesionales, pues la realidad de su ejercicio difiere sustancialmente de los planteamientos meramente doctrinales.
Resulta incuestionable que cada consejero, en lo individual, debe poseer una sólida formación académica; sin embargo, el auténtico valor del consejo dimana de la experiencia acumulada, del discernimiento prudencial y de la capacidad de juzgar, a la luz de los resultados, aquello que ha probado ser eficaz o ineficaz, a fin de orientar con responsabilidad el diseño estratégico y el porvenir de la empresa.
En el discurso empresarial es común escuchar que las organizaciones deben enfocarse en el futuro, anticipar tendencias y diseñar estrategias de largo plazo. Sin embargo, existe un riesgo silencioso en esa narrativa: pensar que el futuro es un destino al que se llega por inercia, cuando en realidad es una construcción que se define —con precisión quirúrgica— en el presente.
El consejo de administración, como órgano rector del gobierno corporativo, tiene una doble responsabilidad que no admite confusión; por un lado, su mirada y visión debe estar puesta en el horizonte; por otro, su acción debe concentrarse en el corto plazo. Porque es ahí, en el día a día financiero y operativo, donde se valida o se desmorona cualquier planeación estratégica.
Conviene precisar un punto esencial: el consejo de administración no es un órgano operativo, no ejecuta las decisiones del día a día ni sustituye a la dirección general, su función es más exigente: vigilar, evaluar y orientar la gestión a través de los informes respectivos incluyendo comerciales y estratégicos. Es en la calidad, oportunidad y profundidad de esa información —particularmente la financiera— donde el consejo encuentra los elementos para ejercer su responsabilidad con eficacia.
Los estados financieros no son simples reportes contables. Son, en esencia, instrumentos de navegación. En ellos se refleja la realidad de la empresa sin adornos ni interpretaciones subjetivas. Los ingresos, los márgenes, la utilidad, el flujo de efectivo, el riego y el rendimiento sobre el capital (ROE) no solo describen lo que ocurrió, sino que anticipan lo que puede suceder, de aquí sale la base de las proyecciones, llámensele presupuestos o inversiones, así como crecimiento inorgánico relativo a fusiones o adquisiciones para crecimientos a futuro.
Particularmente, el flujo de efectivo se erige como el termómetro más honesto de la organización. Sin liquidez, no hay estrategia que sobreviva. Y el ROE, por su parte, responde a la pregunta fundamental de todo inversionista: ¿vale la pena el riesgo asumido o por asumir?
Cuando estos indicadores comienzan a desviarse de lo planeado, el mensaje es claro: el futuro proyectado está en riesgo; es en ese momento donde el empresario y el consejero deben actuar con disciplina y, sobre todo, con realismo, ajustar, corregir y, si es necesario, replantear; la rigidez estratégica es enemiga de la permanencia.
Existe una tentación recurrente en las organizaciones: aferrarse a planes de largo plazo como si fueran inamovibles, pero la verdadera fortaleza de una empresa no está en la perfección de su modelo estratégico, sino en su capacidad de adaptación frente a la evidencia que ofrece el presente.
El primer año de cualquier plan no es un trámite; es una prueba. Si en ese periodo no se cumplen los objetivos, no se está frente a un simple desfase temporal, sino ante una señal estructural que exige atención inmediata. Postergar decisiones en nombre del largo plazo suele ser, en realidad, una forma de evitar enfrentar la realidad.
Por ello, el empresario debe entender que los elementos cualitativos —el mercado, la competencia, el talento humano— solo adquieren valor estratégico cuando se traducen en indicadores medibles. Lo que no se mide, no se gestiona; y lo que no se gestiona, inevitablemente se desvía.
En última instancia, el presente es mucho más que un punto de partida: es el espacio donde el futuro se redefine constantemente, es ahí donde ocurre la verdadera “fusión” entre lo que se planeó y lo que es posible.
El consejo de administración puede —y debe pensar en el futuro—, pero su verdadera eficacia se mide en su capacidad para vigilar y gestionar el corto plazo a través de información confiable y oportuna. Porque no hay futuro viable sin un presente sólido.
El empresario que comprende esta dinámica no solo incrementa sus probabilidades de éxito: adquiere algo más valioso aún, la claridad para saber cuándo sostener el rumbo y cuándo cambiarlo.— Mérida, Yucatán
Doctor en investigación científica. Consultor de empresas