Fernando Ojeda Llanes (*)
En el universo empresarial, el crecimiento no siempre se mide por el esfuerzo propio, a veces, las oportunidades más valiosas se encuentran en horizontes ajenos, en sectores que a primera vista parecen lejanos al núcleo de la actividad original de la compañía. Este es el caso del “crecimiento inorgánico por diversificación no relacionada”, que consiste cuando una empresa decide adquirir a otra de actividad diferente, con el fin de ampliar su campo de acción y fortalecer su presencia en el mercado desde una perspectiva distinta.
La primera reacción ante este tipo de movimientos suele ser la duda. ¿Por qué una empresa de telecomunicaciones compraría una agroindustrial? ¿Qué sentido tiene que una cadena hotelera adquiera una empresa automotriz? Las respuestas no siempre son evidentes, pero lo cierto es que estas apuestas estratégicas pueden generar ventajas significativas si se diseñan con visión de largo plazo y claridad en la gestión.
El primer paso es reconocer el valor de la diversificación; en un mundo económico marcado por la incertidumbre, depender de un solo sector se vuelve riesgoso. La historia reciente lo demuestra: industrias enteras, como el turismo o la energía, se vieron en problemas por factores externos imprevistos, desde pandemias hasta conflictos geopolíticos. Una empresa que ha colocado parte de sus recursos en negocios distintos puede equilibrar sus finanzas cuando uno de sus sectores enfrenta turbulencias. En este sentido, la compra de una compañía ajena a la actividad principal no es un capricho, sino una forma de blindaje ante la volatilidad.
En segundo lugar, está la posibilidad de aprovechar sinergias indirectas; aunque los giros de ambas empresas sean distintos, existen áreas comunes donde la unión puede traducirse en eficiencias. La integración de departamentos como finanzas, recursos humanos, logística o tecnología puede generar ahorros significativos. Además, las redes de contactos, los canales de distribución o la reputación de marca pueden abrir puertas inesperadas en nuevos mercados.
Otro aspecto por considerar es el aprendizaje estratégico, porque el adquirir una compañía de otro sector, la organización se expone a nuevas dinámicas, procesos y formas de innovación. Esa experiencia puede convertirse en un motor de transformación cultural dentro del propio grupo empresarial. No es extraño que grandes corporaciones hayan encontrado en adquisiciones aparentemente alejadas el impulso que necesitaban para reinventarse.
Sin embargo, no todo es promesa, los riesgos también son tangibles, una mala integración puede convertir la diversificación en un lastre financiero; la falta de conocimiento del sector adquirido puede llevar a errores de cálculo y a decisiones desacertadas. Incluso, la tentación de absorber totalmente a la nueva compañía puede sofocar su espíritu innovador, desperdiciando el valor que motivó la compra. Por ello, se requiere prudencia en la ejecución y claridad en el propósito.
Ante estas consideraciones, ¿qué se puede proponer hacer cuando una empresa decide dar este paso? Lo primero es definir el rol de la adquirida: si será gestionada como una unidad independiente bajo un esquema de holding; si se integrará parcialmente en funciones de soporte; o si se convertirá en una palanca para transformar el rumbo del grupo. En segundo lugar, se debe establecer una administración clara, con reglas de autonomía y mecanismos de rendición de cuentas, finalmente, es fundamental mantener un horizonte temporal amplio: las adquisiciones diversificadas rara vez muestran resultados inmediatos, pero pueden ser claves para la sostenibilidad a largo plazo.
Ahora bien, es importante subrayar la diferencia entre comprar una empresa de la misma actividad y una de distinta actividad. En el primer caso, conocido como crecimiento horizontal, la adquisición permite reforzar la posición en el mercado, ganar participación frente a competidores, optimizar la capacidad productiva y generar economías de escala directas.
En cambio, adquirir una empresa de distinta actividad —crecimiento diversificado— persigue otros objetivos: reducir la dependencia de un solo sector, explorar nuevos mercados y distribuir riesgos. Aunque los beneficios son menos inmediatos que en el caso horizontal, la apuesta es más estratégica, pues brinda estabilidad a largo plazo y abre la puerta a aprendizajes valiosos. El reto radica en gestionar las diferencias culturales, técnicas y operativas para que la diversidad se convierta en una fortaleza y no en un obstáculo.
Un punto adicional para considerar al comprar una empresa de diversa actividad es su nivel de ingresos en comparación con la compradora. No es lo mismo adquirir una compañía de menor tamaño con baja rentabilidad, que puede ser absorbida con facilidad, que enfrentarse a una organización que supera en facturación a la adquirente que, si tiene bajo margen, la rentabilidad puede compensarse por volumen de ingresos. En el primer escenario, la integración suele ser menos compleja y representa un aprendizaje controlado. En el segundo, la operación puede redefinir por completo el rumbo del grupo, pero también implica riesgos mayores en cuanto a su gobierno, la identidad corporativa y el equilibrio financiero. Por ello, la decisión debe valorar no solo la complementariedad del negocio, sino también la proporción de ingresos y su impacto en la estabilidad futura de la organización.
En conclusión, la compra de una empresa de actividad distinta no debe ser una aventura improvisada, sino como una estrategia consciente para expandir horizontes y cultivar aprendizaje. El reto consiste en no perder de vista que, más allá de los números —que son importantes—, se trata de integrar culturas, conocimientos y visiones; en esa compleja ecuación reside la verdadera riqueza del crecimiento inorgánico. El tamaño de la empresa a comprar es importante, porque si hay una planeación estratégica que tiene entre sus objetivos alcanzar altos volúmenes de ingresos, comprar más pequeñas y además en locaciones lejanas, puede no llegarse a cumplir con éstos. Como se determina el precio de compra, este es otro boleto que comentar posteriormente.— Mérida, Yucatán
Doctor en investigación científica. Consultor de empresas.