La historia suele recordar a los líderes carismáticos, a los que encarnan causas nobles o pronuncian discursos memorables. Mucho menos frecuente es el reconocimiento a quienes, desde el poder, deciden desmontar el sistema que los sostiene. A esos líderes casi nunca se les celebra, a veces ni siquiera se les menciona, pero sin ellos, los cambios profundos simplemente no ocurren.
Ese fue el caso de F. W. de Klerk. De Klerk no fue un héroe moral ni un símbolo universal de reconciliación. Fue algo distinto y, por eso mismo, incómodo: un presidente del régimen del apartheid que entendió que sostenerlo ya no era gobernar, sino empujar al país al colapso. Provenía del mismo sistema que había institucionalizado la exclusión racial, pero comprendió antes que muchos, y antes que la mayoría de su propio partido, que Sudáfrica se encaminaba hacia una guerra civil.
Tomó una decisión que ningún cálculo político aconsejaba: liberar a Nelson Mandela, legalizar al Congreso Nacional Africano y desmontar el apartheid desde dentro del poder. No lo hizo por idealismo, ni como gesto simbólico, ni por presión moral externa; lo hizo por realismo histórico y como estrategia de supervivencia nacional.
Mandela encarnó la reconciliación, De Klerk hizo posible la transición. Entendió que el poder sin legitimidad se vuelve violencia, que la exclusión permanente no es gobernabilidad y que postergar el cambio solo encarece el conflicto. Eligió negociar antes que reprimir y ceder antes que destruir. Y lo hizo mientras todavía tenía capacidad de mando.
Ese tipo de liderazgo hoy prácticamente no existe en nuestra política. Muchas veces se piensa que gobernar es ejercer el poder hasta el límite, pero hay momentos, pocos y decisivos, en los que lo importante no es ejercerlo, sino retirarlo a tiempo. En ocasiones, el liderazgo consiste en prolongar lo que existe, en otras, en decidir cuándo debe terminar.
En el mundo empresarial lo sabemos bien, llega un punto en el que defender estructuras agotadas destruye más valor que transformarlas. Los líderes responsables no son los que preservan el pasado, sino los que leen la realidad, asumen costos y toman decisiones difíciles a tiempo. De Klerk hizo eso mismo, pero a escala de país.
En México, la lección es particularmente difícil. Vivimos un momento en el que el poder confunde gobernar con no soltar, en el que corregir una decisión se lee como traición y admitir un error como signo de debilidad. Aquí, el problema no es solo quién manda, sino la incapacidad de aceptar límites sin sentirse derrotado.
En nuestro país, además, hay un elemento adicional que agrava el problema: los incentivos están invertidos. Corregir una mala decisión no se premia, se castiga. Ajustar el rumbo no se interpreta como responsabilidad, sino como debilidad política. Por eso vemos políticas que persisten aun cuando sus resultados son cuestionables, proyectos que avanzan más por narrativa que por evidencia y decisiones que, en lugar de revisarse, se defienden hasta sus últimas consecuencias. No es solo una cuestión de estilo personal, es una cultura de poder que ha aprendido a sobrevivir sin rendir cuentas reales.
El riesgo no es inmediato ni espectacular, no se manifiesta en una ruptura abrupta, sino en una degradación constante. Instituciones que pierden autonomía, reglas que se vuelven flexibles según la conveniencia del momento y una conversación pública donde disentir se vuelve sospechoso. Así es como los sistemas no colapsan de un día para otro, sino se desgastan lentamente hasta que corregir deja de ser una opción viable y se convierte en una urgencia tardía.
Ahí es donde la lección de De Klerk se vuelve incómoda: ceder a tiempo no es rendirse, es evitar que el costo del cambio lo pague toda la sociedad cuando ya es demasiado tarde.
Pero gobernar no es resistir indefinidamente, gobernar es conducir transiciones antes de que el sistema se rompa.
La gran ausencia de nuestra política actual no es de discursos ni de legitimidad electoral. Es de líderes capaces de decir “hasta aquí” y de reconocer errores, de fortalecer instituciones, aunque eso reduzca su margen de maniobra y de poner al país por encima del proyecto.
Cuando ese liderazgo no aparece desde el poder, la responsabilidad no desaparece, se redistribuye. Recae en quienes toman decisiones económicas, en quienes aceptan o resisten la normalización del deterioro, y en una sociedad civil que entiende, a veces demasiado tarde, que sin reglas compartidas no hay futuro sostenible.
De Klerk no fue perfecto, pero hizo algo excepcional: actuó cuando no hacerlo era políticamente más rentable. Y gracias a eso, Sudáfrica evitó una guerra civil.
México sí tiene algo valioso: personas con responsabilidad, talento y capacidad de decisión en todos los ámbitos de la vida pública y privada. Lo que hoy necesitamos es que más de esos liderazgos, políticos, empresariales, profesionales, sociales, ciudadanos, entiendan algo esencial: que gobernar, dirigir o influir no siempre es imponerse, sino saber ceder a tiempo.
Ceder no como renuncia, sino como fortaleza; no como debilidad, sino como acto de responsabilidad.
Porque hay momentos en los que soltar poder, espacio o control es la forma más alta de liderazgo, ya sea al frente de un país, una organización, una comunidad, una familia o un equipo. Porque aferrarse puede ser poder, pero soltar a tiempo es gobernar.— Cancún, Quintana Roo.
Empresario y analista cívico
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