Fernando Ojeda Llanes (*)
Cada año escuchamos sobre la entrega de los premios Nobel a científicos que, con sus investigaciones, contribuyen significativamente al progreso de la humanidad. Mientras que a los empresarios suelen interesarles los galardones de economía, los premios de química y física captan la atención de otros especialistas. Sin embargo, muchas de las teorías científicas presentadas tienen aplicaciones prácticas en el ámbito empresarial.
Por ejemplo, la teoría de la relatividad de Einstein se utiliza en la construcción de vehículos, y los avances de Martinis, Devoret y Clarke en física han revolucionado la tecnología de los celulares, dando lugar a nuevos modelos y mayor competencia. La teoría de la gravedad de Newton está estrechamente relacionada con la agricultura, mejorando procesos productivos.
Aunque no es premio Nobel, en particular, me resulta fascinante la teoría de colas de Erlang, que ofrece múltiples aplicaciones. Personalmente, la enfocaré hacia el aspecto cualitativo, especialmente en el contexto de la empresa familiar, donde puede ayudar a optimizar procesos y mejorar la toma de decisiones.
A comienzos del siglo XX, en Copenhague, un ingeniero matemático enfrentaba un problema que parecía puramente técnico: demasiadas personas intentaban hacer llamadas telefónicas al mismo tiempo y las líneas disponibles no eran suficientes. Su nombre era Agner Krarup Erlang, y lo que descubrió cambiaría la manera en que entendemos la congestión en cualquier sistema organizado.
Erlang observaba circuitos ocupados y llamadas telefónicas que no podían completarse. Su pregunta era concreta: ¿cuántas líneas deben instalarse para que el servicio funcione adecuadamente sin sobredimensionar la inversión? Si instalaban demasiadas, el costo era excesivo; si instalaban pocas, las llamadas se perdían y con ellas el ingreso.
Lo revolucionario no fue la pregunta, sino la respuesta. Erlang demostró que aun cuando cada llamada es impredecible, el comportamiento agregado de miles de llamadas sigue patrones matemáticos estables. Formuló una ecuación —conocida hoy como la fórmula Erlang— que permite calcular la probabilidad de que un sistema esté completamente saturado.
El descubrimiento central fue este: cuando múltiples demandas aleatorias compiten por recursos finitos, la congestión no es un accidente, es una consecuencia matemática. Ese principio, nacido en la ingeniería telefónica, tiene una aplicación directa y profunda en la empresa familiar.
En muchas empresas familiares, el fundador concentra las decisiones estratégicas, la autorización financiera, el conocimiento del negocio y, en no pocos casos, el control accionario. Es, en términos estructurales, el “único circuito” disponible. Mientras el volumen de asuntos es manejable, el sistema funciona. Pero conforme la empresa crece, también crece la cantidad de decisiones que requieren su aprobación. Cada inversión, cada contratación clave, cada negociación relevante, cada conflicto familiar o societario llega al mismo punto: la figura central. Si la capacidad de decisión del líder es limitada —porque el tiempo humano lo es— y la demanda de asuntos aumenta, el sistema comienza a saturarse. Las decisiones se retrasan, se acumulan pendientes, se posterga lo estratégico por atender lo urgente; aparece tensión en la organización.
Desde la lógica de Erlang, esto significa que la tasa de llegada de decisiones está acercándose peligrosamente a la capacidad de resolución. Cuando ese equilibrio se rompe, el crecimiento deja de ser fortaleza y se convierte en fragilidad. En la empresa familiar, esta saturación no solo es operativa: es emocional. A la carga normal del negocio se suman factores que incrementan la variabilidad: diferencias generacionales, expectativas patrimoniales, rivalidades entre hermanos, incertidumbre sobre la sucesión. La teoría demuestra que la variabilidad es más peligrosa que el promedio; no es el volumen constante lo que desestabiliza, sino los picos inesperados. Si el sistema ya opera al límite, cualquier crisis —una disputa accionaria, un problema fiscal, una caída de mercado— genera parálisis. La lección es clara: ninguna estructura que depende de un solo centro decisional puede sostener indefinidamente el crecimiento.
Aquí es donde la institucionalización deja de ser formalismo y se convierte en necesidad matemática. Un consejo de administración funcional, comités especializados, protocolos familiares y una distribución real de facultades no son adornos de gobierno corporativo, son ampliaciones de capacidad. Un ejemplo en lenguaje coloquial de producción, es pasar de un sistema con una sola máquina a dos con múltiples servicios, reduciendo la probabilidad de congestión.
En empresas familiares, además, el poder real suele estar determinado por la concentración accionaria. Aunque existan órganos formales, si las decisiones estratégicas dependen en última instancia de una sola voluntad que controla el capital, el cuello de botella persiste. La saturación puede no ser visible, pero se manifiesta como retrasos, conflictos o bloqueos.
Erlang demostró que operar al límite no es eficiencia, es vulnerabilidad. Un sistema saludable necesita margen de absorción, capacidad disponible para enfrentar la incertidumbre. En la empresa familiar esto se traduce en algo muy concreto: no concentrar todas las decisiones en una sola persona, no postergar la sucesión, no improvisar estructuras conforme crece la organización, la prudencia estructural es tan importante como la visión emprendedora.
La ciencia que nació calculando la probabilidad de llamadas perdidas nos deja una enseñanza empresarial profunda: cuando la demanda supera la capacidad institucional, el sistema se congestiona inevitablemente.
La pregunta para la empresa familiar no es si enfrenta variabilidad —eso es inevitable— sino si ha diseñado su estructura para absorberla. Porque la congestión no surge por falta de talento ni por ausencia de voluntad. Surge cuando el crecimiento no va acompañado de ampliación de capacidad decisional. Hace más de un siglo, Erlang resolvió un problema técnico con ecuaciones. Hoy, su descubrimiento nos invita a resolver un problema humano y empresarial con diseño institucional: crear organizaciones que no dependan de un solo circuito, sino que distribuyan inteligentemente el poder, la responsabilidad y la capacidad de decidir, la respuesta es “La empresa familiar en un Gobierno Corporativo”.— Mérida, Yucatán
Doctor en investigación científica. Consultor de empresas.