Fernando Ojeda Llanes (*)
Me han quedado algunos boletos pendientes sobre empresas familiares y en escritos anteriores he platicado sobre éstas, más por la experiencia vivida que como redacciones teóricas.
Los que como un servidor asesoramos consejos de familia durante muchos años, hemos percibido que los problemas son los mismos en todas las familias, lo único que cambia es la formación de éstas, su cultura, valores y el tipo de negocios respectivos.
He platicado que son dos grupos de conflictos: los funcionales y los disfuncionales, los primeros se refieren a procedimientos y los segundos a sentimientos.
En esta ocasión, para responder consultas de varios de mis lectores que tienen empresas familiares, les platicaré sobre los diversos factores internos como externos que pueden destruir a una empresa familiar; generalizaré tomando en cuenta que no me refiero a una en particular: en primer lugar, si no se realiza una separación firme de la empresa que debe tomar las decisiones estratégicas del negocio y la familia cuyas decisiones son más de tipo emocional.
Los principales conflictos se deben a controversias personales por aspectos que no se resuelven en su oportunidad y que permean al ámbito de la empresa.
Esto puede deberse a favoritismo al ascender o crear puestos de familiares sin mérito determinado generando con esto resentimientos y disminución en los valores humanos.
Otros aspectos importantes se refieren a una falta de planeación con respecto a la sucesión al no tomar en cuenta que la generación que sigue debe ser entrenada y la decisión se tome no solo por preferencias o por cariño del líder familiar, ponerlos en competencia sin establecer las normas requeridas a cumplir.
Pensar solo en el corto plazo sin tener la visión estratégica del futuro y largo plazo, esto tiene que ver con crecimiento, innovación, políticas adecuadas y proyecciones financieras.
La problemática que afecta con mayor énfasis a la empresa es el favorecer a determinado familiar del grupo nuclear por los accionistas que no cumplen con sus roles respectivos por involucrarse en la operación de la empresa. Esto trae como consecuencia: los trabajadores observan que sin grandes méritos por parte del familiar favorecido como dirigente, este propone programas y planes difícil de cumplir, así como una actuación de prepotencia, destruyendo la motivación del equipo respectivo.
Esto puede hacer que gente con talento se retire del negocio y personas sin éste alaben su acción por obtener posiciones más altas en la organización.
A las órdenes respectivas que expide su personal no le da la importancia necesaria dando como resultado una deficiencia en la operación.
Lo más alarmante es que clientes, proveedores y comunidad empresarial observen la problemática interna y externa, así como la falta de profesionalismo teniendo como respuesta un daño a la reputación tanto del negocio como de la familia.
Lo anterior puede evitarse con un buen funcionamiento del consejo de familia con protocolo y reglamentos familiares diseñados en conjunto en el propio organismo al cual pertenecen los favoritos, siempre y cuando se dé seguimiento a las cláusulas respectivas y se apliquen las sanciones por violaciones fundamentadas. En mi escrito de la semana pasada relaté al respecto.
En resumen de lo anterior sobre la familia, si los propietarios o líderes familiares, consienten este comportamiento indebido, en forma indudable están debilitando tanto la sostenibilidad como el crecimiento del negocio; además, el cariño en exceso a los favoritos que no funcionan destruye valor para toda la familia.
Respecto al negocio, su dirigente, familiar o externo, no solo le debe ser suficiente, conocer plenamente la actividad respectiva, sino además tener experiencia y estudios específicos sobresalientes en todos los aspectos relativos tales como administración, mercadotecnia, ventas, finanzas, análisis contables, valores humanos y cumplimiento a las normas y procedimientos de corto y largo plazo impuestos por el consejo de administración, así como lo que le corresponde al consejo de familia.
Tener una planeación estratégica y darle seguimiento a través de presupuestos, proyectos de inversión y desde luego los estados financieros y su análisis; ni hablar de que su comportamiento debe ser ejemplar con el personal y los familiares que laboran en la empresa.
Se puede concluir que para evitar que una empresa familiar pierda su potencia o desaparezca es necesario tener los tres organismos funcionando con efectividad: asamblea general de accionistas, consejo de administración y consejo de familia con protocolos y reglamentos redactados por éste con la participación de todos sus miembros y hacer cumplir cada una de sus cláusulas; si son violadas aplicar las sanciones establecidas y podría llegarse a despedir al principal dirigente de la empresa, aun siendo el familiar favorito, sin importar si posee acciones o fideicomisos al respecto.— Mérida, Yucatán
Doctor en investigación científica. Consultor de empresas