Fernando Ojeda Llanes (*)
En toda empresa con gobierno corporativo, los accionistas establecen un mandato que el consejo de administración gestiona, la dirección general realiza lo necesario para su cumplimiento, en ocasiones hay inversiones y gastos que son necesarios, pero en empresas familiares, existen accionistas que desacuerdan con éstos.
Michael C. Jensen y William H. Meckling definieron en 1976 el conflicto de agencia como la situación que surge cuando un principal delega autoridad a un agente para actuar en su nombre, existiendo la posibilidad de que el agente no actúe en el mejor interés del principal. Esta formulación técnica estableció que la separación entre propiedad y control genera inevitablemente fricciones económicas derivadas de la divergencia de incentivos.
Los llamados costos de agencia comprenden tres componentes esenciales: costos de supervisión (auditorías, controles internos, consejos de administración), costos de alineación (contratos, incentivos variables, participación en resultados) y pérdidas residuales (decisiones que no maximizan plenamente el valor). No se trata de anomalías éticas aisladas, sino de consecuencias estructurales de la delegación.
En la práctica empresarial, estos conflictos se manifiestan cuando un directivo privilegia el crecimiento del tamaño organizacional sobre la rentabilidad, cuando evita decisiones estratégicas por temor al riesgo personal o cuando utiliza recursos corporativos en beneficio propio. En empresas familiares, las tensiones pueden surgir entre accionistas que buscan dividendos inmediatos y quienes prefieren reinversión, o cuando familiares ocupan posiciones directivas sin criterios estrictamente profesionales.
Frente a este escenario, algunas empresas reaccionan permitiendo —o incluso promoviendo— la intervención directa de los accionistas en decisiones operativas, bajo el argumento de “evitar costos de agencia”.
Si el propietario participa en la operación, se asume que el conflicto desaparece. Sin embargo, esta solución puede generar un problema distinto: la confusión de roles.
La propiedad tiene derecho a definir estrategia, nombrar directivos y supervisar resultados. La administración tiene la responsabilidad de ejecutar con autonomía técnica.
Cuando el accionista invade la gestión cotidiana —decidiendo contrataciones, autorizando gastos menores o alterando procesos internos— se debilita la autoridad ejecutiva, se genera incertidumbre organizacional y se produce un nuevo tipo de costo: la ineficiencia por interferencia.
La intervención excesiva del accionista no elimina el conflicto de agencia; simplemente lo transforma. Puede sustituir el riesgo de oportunismo del agente por el riesgo de micro gestión del principal.
En empresas familiares este fenómeno es frecuente: el fundador o los socios desean controlar cada decisión para proteger su patrimonio, pero esa práctica termina limitando la profesionalización y el crecimiento.
La clave no es suprimir la supervisión, sino estructurarla adecuadamente. La función del accionista debe ejercerse a través de mecanismos formales: consejo de administración, definición de metas estratégicas, aprobación de presupuestos, evaluación periódica de desempeño. Respetar el ámbito operativo de la dirección ejecutiva fortalece la responsabilidad y la rendición de cuentas.
Donde existen fricciones, la estructura financiera puede actuar como mecanismo disciplinario. La deuda, por ejemplo, impone obligaciones contractuales que reducen el flujo discrecional y someten la gestión a escrutinio externo. No obstante, la deuda no sustituye la gobernanza; la complementa.
Convertir el costo de agencia en un costo necesario y aceptable implica reconocer que cierta inversión en supervisión y alineación es saludable. Auditorías externas, sistemas de compensación vinculados a resultados, métricas objetivas de desempeño y protocolos formales reducen la fricción antes de que se convierta en conflicto abierto.
Cuando ambas partes entienden que estas herramientas protegen el valor común, el costo deja de percibirse como carga y se convierte en garantía.
Evitar que el conflicto escale exige claridad en los límites; el accionista debe respetar su rol estratégico y abstenerse de interferir en la operación diaria; el directivo debe rendir cuentas con transparencia y disciplina. La ambigüedad de funciones es el terreno fértil del conflicto; la definición precisa de responsabilidades es su antídoto.
En última instancia, la sostenibilidad empresarial depende no solo de la rentabilidad operativa, sino de la arquitectura institucional que regula la interacción entre propiedad y gestión.
La madurez corporativa se refleja en la capacidad de aceptar que el conflicto potencial es inherente a la delegación, pero también controlable mediante reglas claras, incentivos alineados y respeto recíproco de funciones.
Allí donde la estructura es sólida, el costo de agencia deja de ser amenaza y se convierte en inversión en estabilidad y continuidad.— Mérida, Yucatán
Doctor en investigación científica. Consultor de empresas