Fernando Ojeda Llanes (*)
En escritos anteriores les he comentado que estudiando las teorías de científicos que ganaron el premio Nobel, se obtienen conocimientos importantes, me he impuesto la tarea de estudiarlas y enfocarlas en mis trabajos en empresas familiares. En esta ocasión me referiré al Nobel de Economía 2025, obtenido por Daron Acemoglu, Simon Johnson y James A. Robinson: “Reversal of fortune”, que se resume en “la prosperidad no depende primordialmente de los recursos, sino de las reglas establecidas”. Su tesis distingue entre instituciones inclusivas —aquellas que distribuyen el poder, protegen derechos y fomentan la participación económica— y extractivas —que concentran beneficios y limitan el desarrollo colectivo—; dicen que los países no fracasan por destino, sino por diseño institucional.
Los trabajos de estos economistas refieren cómo transformar el entorno institucional para crear sociedades más prósperas y equitativas, su aportación es especialmente relevante en tiempos de incertidumbre, donde la estabilidad y la confianza en las reglas del juego se vuelven activos fundamentales.
Como pude constatar, traslado esta lógica al ámbito empresarial no como un ejercicio retórico, sino como una necesidad analítica. En México, donde la empresa familiar constituye la columna vertebral de la economía, el tipo de “institucionalidad interna” determina con precisión el destino de las organizaciones, no se trata simplemente de eficiencia operativa, sino de estructuras de poder, incentivos y confianza.
La realidad mexicana está marcada por una pluralidad de empresas familiares, muchas de ellas fundadas por visionarios que lograron construir negocios sólidos en contextos adversos, sin embargo, el reto actual es trascender el legado personal y consolidar estructuras que permitan la continuidad y el crecimiento sostenido; en este sentido, la institucionalización se convierte en un proceso estratégico, no solo para sobrevivir, sino para competir en mercados cada vez más complejos y globalizados.
Una empresa con rasgos inclusivos se reconoce por su capacidad de trascender al fundador, establece reglas claras, separa propiedad de gestión, profesionaliza sus decisiones y permite que el talento —no la cercanía— defina el ascenso. En estas organizaciones, la información fluye, la rendición de cuentas es tangible y el error no se castiga, sino que se procesa como aprendizaje, el resultado no es inmediato, pero sí acumulativo: crecimiento sostenido, resistencia ante crisis y capacidad de crecer.
Estas empresas familiares suelen contar con consejos de administración independientes, mecanismos de auditoría y procesos de sucesión bien definidos, además, fomentan la capacitación y el desarrollo de sus colaboradores, lo cual incrementa la innovación y la adaptabilidad. El enfoque inclusivo se traduce en una cultura organizacional abierta, capaz de atraer talento diverso y responder de manera eficiente a los cambios del entorno. Las empresas inclusivas, por tanto, no solo sobreviven, sino que prosperan y se convierten en referentes dentro de su sector.
En contraste, la empresa extractiva —tan frecuente en entornos de alta concentración de control— opera como una extensión del poder personal, las decisiones se centralizan, la transparencia se percibe como amenaza y el talento externo encuentra un techo infranqueable. Bajo esta lógica, la empresa puede generar utilidades, pero difícilmente construye valor institucional; su estabilidad depende de la presencia del líder y su horizonte rara vez supera una generación.
En muchos casos, la empresa extractiva enfrenta problemas de sucesión, conflictos familiares y una limitada capacidad de adaptación, los empleados suelen trabajar bajo un clima de incertidumbre, donde las reglas cambian según la voluntad del líder, incluso en su consejo de administración y la meritocracia se ve desplazada por favoritismos. La falta de institucionalización puede llevar a la pérdida de oportunidades, la fuga o despido de talentos y, eventualmente, la desaparición del negocio. Frecuentemente he observado que, tras el retiro o fallecimiento del fundador, la empresa enfrenta una crisis que pone en riesgo su continuidad.
El problema de fondo no es moral, sino estructural. En un contexto donde la confianza institucional externa suele ser limitada, muchas empresas replican internamente esquemas de control que, paradójicamente, terminan sofocando su propio potencial. La teoría de estos economistas sugiere que el verdadero punto de inflexión no está en el mercado, ni siquiera en el capital disponible, sino en la disposición a redistribuir el poder dentro de la organización.
La institucionalización implica diseñar y respetar reglas que garanticen la equidad, la transparencia y la participación. Este proceso requiere voluntad y visión, pues supone ceder poder y abrirse a nuevas formas de gestión, la transición puede ser compleja, pero los beneficios a largo plazo son indiscutibles: mayor estabilidad, capacidad de innovación y acceso a mercados internacionales. En la actualidad, muchas empresas están comenzando a invertir —no debe considerarse un gasto— en gobierno corporativo, asesoría profesional y sistemas de control interno, convencidas de que el cambio institucional es la clave para su futuro.
Mi experiencia me ha permitido observar que aquellas empresas que logran institucionalizarse son capaces de superar crisis, hacer inversión y consolidar su posición en el mercado. Existen casos emblemáticos de empresas familiares —que me ha tocado organizar— que han evolucionado hacia modelos inclusivos, logrando expandirse y diversificarse, sin embargo, el desafío persiste, especialmente en sectores donde la tradición pesa más que la innovación. El debate sobre la institucionalización no solo es técnico, sino cultural, y requiere un cambio de mentalidad en todos los niveles de la organización, porque, al final, la lección es clara: las organizaciones, al igual que las naciones, no prosperan por lo que poseen, sino por cómo están estructuradas, y en esa arquitectura invisible hecha de reglas, incentivos y límites al poder: se decide el éxito o el estancamiento.
En conclusión, el reconocimiento a Acemoglu, Johnson y Robinson no solo ratifica la importancia de las instituciones para el desarrollo económico, sino que ofrece —a quien la percibe— una ruta para transformar la empresa mexicana; el reto es pasar de la teoría a la práctica, construyendo organizaciones que sean capaces de adaptarse, crecer y trascender, solo así, la empresa familiar podrá convertirse en un verdadero motor de prosperidad, capaz de enfrentar los desafíos y contribuir al desarrollo sostenible del país.— Mérida, Yucatán
Doctor en investigación científica. Formador de Gobierno Corporativo