En momentos en que la economía presenta un crecimiento limitado, pretender que los problemas financieros de una empresa se resuelvan únicamente aumentando las ventas, puede convertirse en una estrategia peligrosa. Cuando el mercado no crece, la competencia se intensifica y los precios se presionan, el empresario debe conocer con precisión cuánto necesita vender para cubrir sus costos y gastos y, sobre todo, qué tan lejos se encuentra de ese límite. El punto de equilibrio es precisamente una de las herramientas financieras que permiten conocer esta situación, representa el importe mínimo de ventas que una empresa debe realizar para cubrir sus costos y gastos, sin obtener utilidad ni registrar pérdida.
Su fórmula básica es: Punto de equilibrio = Gastos fijos ÷ Porcentaje de contribución marginal. La contribución marginal es el importe de las ventas netas que queda disponible después de cubrir los costos y gastos variables, estos últimos tienen una relación directa con el volumen de operación: aumentan cuando aumentan las ventas y disminuyen cuando éstas bajan. Los gastos fijos, en cambio, permanecen relativamente constantes dentro de determinado nivel de actividad: rentas, determinados sueldos administrativos y ejecutivos, depreciaciones, seguros y algunos servicios contratados son ejemplos de gastos que la empresa debe cubrir independientemente de que venda más o menos. El porcentaje de contribución marginal es dividir ésta entre las ventas netas.
El problema comienza cuando la estructura de gastos fijos es demasiado elevada en relación con el mercado disponible. Un ejemplo que debe preocupar al empresario: supongamos una empresa que tiene ventas actuales por 100 millones de pesos, gastos fijos por 30 millones y una contribución marginal del 30%; su punto de equilibrio sería: 30 millones ÷ 30% = 100 millones de pesos, esto significa que la empresa necesita vender exactamente 100 millones para no perder ni ganar. A primera vista podría parecer que la empresa está funcionando correctamente porque sus ventas cubren sus costos y gastos, en realidad, la situación puede ser delicada: cualquier disminución de las ventas provocará una pérdida. Si se mantiene el 30% de porcentaje de contribución marginal y las ventas disminuyeran 10%, pasando de 100 a 90 millones, el importe de contribución marginal sería de 27 millones, si los gastos fijos continuaran siendo de 30 millones, la empresa tendría entonces una pérdida de 3 millones.
Aquí aparece un concepto fundamental: el margen de seguridad, si las ventas apenas superan el punto de equilibrio, la empresa tiene muy poca protección frente a una disminución del mercado.
Por el contrario, si mediante una reducción de gastos fijos la empresa lograra bajar éstos de 30 a 24 millones, manteniendo la misma contribución marginal del 30%, su nuevo punto de equilibrio sería de 80 millones. La diferencia es importante. Con ventas de 100 millones, ahora existiría un margen de seguridad de 20 millones. La empresa podría soportar una disminución considerable de sus ventas antes de comenzar a registrar pérdidas.
Ante una reducción de las ventas, la primera reacción de muchas empresas consiste en presionar al área comercial para vender más, esta respuesta es lógica, pero puede resultar insuficiente. El empresario debe hacerse otra pregunta: ¿Qué podemos modificar en nuestra estructura para necesitar vender menos y alcanzar el equilibrio? La respuesta obliga a revisar los gastos fijos, la contribución marginal, los precios y la estructura comercial.
Reducir el punto de equilibrio puede ser financieramente más efectivo que incrementar las ventas cuando el mercado se encuentra estancado. Esto no significa reducir gastos indiscriminadamente. Una reducción equivocada puede afectar la calidad del producto, el servicio al cliente, el mantenimiento, la capacidad comercial o incluso las posibilidades futuras de crecimiento. Lo que debe buscarse es eliminar o disminuir aquellos gastos que no generan una contribución proporcional a los resultados.
Gastos fijos no controlables: no todos los gastos fijos tienen la misma posibilidad de reducción, existen compromisos que, en el corto plazo, son difíciles de modificar, como determinados contratos de arrendamiento, rentas de equipos, algunos servicios contratados o compromisos laborales, sin embargo, que un gasto sea difícil de modificar hoy no significa que deba considerarse intocable para siempre; cuando llegue el momento de renovar contratos, la administración debe preguntarse si el costo continúa siendo justificable en función del nivel de operación y de los beneficios que proporciona. También existen gastos fijos denominados controlables que sí pueden ser objeto de una revisión inmediata, entre ellos pueden encontrarse estructuras administrativas sobredimensionadas, departamentos con funciones duplicadas, determinados servicios externos, gastos de representación, viajes, oficinas innecesarias y otros conceptos cuyo costo puede negociarse o disminuirse; la revisión debe hacerse con una visión financiera: cada gasto debe justificar su existencia por el valor que aporta al negocio.
Otra estrategia consiste en analizar si algunos costos fijos pueden convertirse parcialmente en variables, un ejemplo puede encontrarse en la fuerza de ventas; si la remuneración está integrada principalmente por sueldo fijo, la empresa debe absorber ese costo incluso cuando las ventas disminuyen, dependiendo de las características de la operación, puede establecerse una mayor proporción variable mediante comisiones o bonos relacionados con resultados. pero aquí existe una condición fundamental: no se debe premiar simplemente el volumen de ventas, sino la venta rentable; una comisión calculada únicamente sobre ventas puede estimular operaciones con descuentos excesivos o márgenes insuficientes, por ello, los sistemas de compensación deben considerar, cuando sea posible, la contribución marginal, la cobranza, la rentabilidad del cliente o el cumplimiento de objetivos estratégicos, de esta manera, el costo comercial se relaciona más estrechamente con los resultados que produce. También debe revisarse la contribución marginal. Reducir gastos fijos es una alternativa, pero no la única, la empresa también debe analizar si sus precios están generando una contribución marginal adecuada, vender mucho con un margen insuficiente puede llevar a una situación paradójica: mayores ventas y menor utilidad.
El punto de equilibrio debe formar parte de la dirección empresarial, no debe ser un cálculo que se realiza una vez al año para cumplir con el presupuesto, debe utilizarse como una herramienta permanente de administración; el empresario debe conocer su punto de equilibrio actual y compararlo con las ventas reales, las ventas presupuestadas y las expectativas del mercado.
También debe simular diferentes escenarios: ¿qué ocurre si las ventas disminuyen 5%?, ¿y si disminuyen 10%? ¿Qué sucede si aumenta el costo de los productos? ¿Cuánto cambia el punto de equilibrio si se incrementan los precios? ¿Qué efecto tendría reducir determinados gastos fijos? Estas preguntas permiten anticiparse a los problemas en lugar de esperar a que los estados financieros los hagan evidentes.
El verdadero objetivo del punto de equilibrio es reducir el riesgo, no debe considerarse como una meta, es, en realidad, el límite que la empresa debe superar para comenzar a generar utilidad. Una empresa financieramente sana debe procurar que sus ventas se encuentren suficientemente por encima de ese límite, la diferencia constituye su margen de seguridad.— Mérida, Yucatán
Doctor en investigación científica. Promotor de Gobierno Corporativo