La solidez de una organización requiere la calidad de sus procesos, la efectividad de su control interno y la madurez de sus mecanismos de supervisión y rendición de cuentas. En este contexto, los procesos empresariales, el sistema de control interno, los mandos intermedios y los indicadores de desempeño conforman un sistema integrado que logran la sostenibilidad, la transparencia y la confianza institucional.
Los procesos empresariales constituyen la estructura operativa, aseguran que la estrategia, las políticas y los valores organizacionales se traduzcan en acciones coherentes, repetibles y verificables. Un proceso no es una simple secuencia de actividades; es un mecanismo de alineación estratégica, control y creación de valor.
Desde esta óptica, un proceso puede definirse como un conjunto ordenado de actividades interrelacionadas que transforman recursos e información en resultados, de acuerdo con los objetivos estratégicos aprobados por los órganos de gobierno. Su correcta identificación, documentación y evaluación reducen la discrecionalidad, fortalecen la institucionalidad y permiten una gestión más previsible del negocio. En forma coloquial es la forma ordenada en que se realizan las actividades para lograr un objetivo; Ejemplo del proceso de compras: solicitar mercancías, cotizar proveedores, autorizar la compra, recibir la mercancía, almacenarla, pagar al proveedor, etc.
El gobierno corporativo eficaz exige que los procesos críticos —aquellos que impactan directamente en la información financiera, el cumplimiento normativo, la reputación y la continuidad de la organización— estén claramente definidos y alineados con la gestión de riesgos. No todos los procesos tienen la misma relevancia estratégica, y corresponde a la Alta Dirección asegurar que los más sensibles cuenten con un diseño robusto y con controles adecuados.
En este punto, el control interno adquiere un papel central, lejos de ser una función meramente administrativa, el control interno es un sistema integral diseñado para proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos organizacionales en tres dimensiones fundamentales: eficacia y eficiencia operativa, confiabilidad de la información financiera y cumplimiento de leyes, normas y políticas internas. Los procesos son el vehículo natural del control interno; es dentro de ellos donde se incorporan políticas, autorizaciones, segregación de funciones y mecanismos de supervisión.
Sin embargo, el diseño de procesos y controles, por sí solo, no garantiza su efectividad. En la ejecución cotidiana existe un nivel organizacional determinante: el de los mandos intermedios. Gerentes, jefes y supervisores representan el primer nivel de control y el principal enlace entre la estrategia aprobada y la operación diaria. Su liderazgo, criterio y capacidad de supervisión son factores críticos para que los procesos y los controles funcionen en la práctica.
La efectividad del control interno depende, en gran medida, de la actuación de los mandos intermedios. Son ellos quienes verifican el cumplimiento de los procesos, detectan desviaciones, aplican controles y comunican oportunamente los riesgos emergentes. Asumir que el control interno es responsabilidad exclusiva de auditoría interna o de áreas especializadas constituye un error conceptual. El control interno es una responsabilidad compartida, ejercida diariamente a través de los procesos y bajo la supervisión directa de los mandos intermedios.
A este sistema se suma un componente frecuentemente subestimado: el sistema de indicadores de desempeño. Los indicadores constituyen el principal medio por el cual el Consejo, los comités y la Alta Dirección monitorean el funcionamiento de los procesos y del control interno. No obstante, contar con indicadores no es suficiente; los indicadores mismos deben ser objeto de evaluación periódica.
Un sistema de indicadores que no se revisa corre el riesgo de volverse irrelevante, incompleto o incluso engañoso. Cambios en la estrategia, en el entorno regulatorio, en el modelo de negocio o en los riesgos requieren ajustes en los indicadores; por ello, el buen gobierno corporativo exige evaluar si los indicadores continúan siendo pertinentes, si miden lo que realmente importa, si están alineados con los procesos críticos y si permiten una supervisión efectiva.
La evaluación de los indicadores debe considerar, entre otros aspectos, su claridad, confiabilidad, oportunidad, relación costo-beneficio y capacidad para generar alertas tempranas. Indicadores excesivos diluyen la atención del Consejo; indicadores mal definidos ocultan riesgos; indicadores desactualizados conducen a decisiones equivocadas. Mejorar el sistema de indicadores es, en consecuencia, una responsabilidad indelegable de la Alta Dirección y de los órganos de gobierno.
El Consejo de Administración y, en particular, el Comité de Auditoría deben promover una revisión periódica e integrada de los procesos, del control interno, del desempeño de los mandos intermedios y del sistema de indicadores. Esta visión sistémica fortalece la rendición de cuentas, mejora la calidad de la información para la toma de decisiones y protege el valor organizacional.
En síntesis, el buen gobierno corporativo se construye sobre procesos claros, controles internos efectivos, mandos intermedios competentes y sistemas de indicadores pertinentes y dinámicos. Estos elementos no operan de manera aislada, sino como partes de un mismo sistema de gobierno. La dirección debe atenderlos con rigor, evaluarlos periódicamente y mejorarlos de forma continua; no es una carga burocrática, sino una condición esencial para la sostenibilidad, la transparencia y la legitimidad de la organización.— Mérida, Yucatán
Doctor en investigación científica. Consultor de empresas