Fernando Ojeda Llanes (*)
La implementación de un sistema de gobierno gobernativo en las empresas requiere no solo la constitución de los organismos que lo forman y su informal actuación, sino de la efectividad de su función, para esto se hace necesario tomar en cuenta que si se trata de una empresa familiar hay que adicionar un consejo de familia, que no debe confundirse con el clásico consejo de administración que es muy diferente. Esto lo menciono porque me he encontrado con empresas que constituyen un denominado Consejo de administración familiar.
El consejo de administración eficaz debe estar constituido por consejeros con experiencia, la mayoría externos profesionales y se encarga de hacer cumplir el mandato otorgado por los accionistas, supervisar y encauzar la gestión del director general, así como no perder de vista que su actuación es estratégica y no operativa. El consejo de familia tiene como objetivo encargarse de que las acciones familiares no intervengan en la administración y operación de la empresa.
Tratándose del consejo de administración, no debe perder su origen natural para convertirse, poco a poco, en una mesa de operación ampliada. Lo que debería ser un espacio de reflexión profunda sobre el rumbo de la empresa podría ser absorbido por la urgencia del día a día, por reportes detallados, problemas operativos y decisiones que pertenecen más a la gestión que a la conducción estratégica y además tener interferencia de la familia.
Las sesiones del consejo pierden su razón de ser si se llenan de indicadores de corto plazo, de explicaciones minuciosas sobre procesos internos y de discusiones que buscan resolver fallas específicas de áreas o personas.
El diálogo se parecería más al de una reunión de gerentes, donde se analizan tareas, se corrigen desviaciones inmediatas y se persiguen resultados rápidos. En este contexto, el consejo deja de cuestionar el “hacia dónde” para concentrarse exclusivamente en el “cómo” y el “cuándo”.
Sin embargo, es importante reconocer que en tiempos de crisis el consejo de administración no hace mal en involucrarse en los detalles operativos.
Cuando la empresa enfrenta riesgos severos o amenazas a su continuidad, es comprensible y, en muchos casos, necesario que el consejo descienda al terreno de la operación para entender la realidad, contener el daño y acompañar al director en decisiones críticas. El problema aparece cuando esa intervención extraordinaria se prolonga más allá de la crisis.
Superada la etapa crítica, el consejo debe reducir gradualmente su involucramiento operativo y retomar su rumbo natural. Mantenerse atrapado en el detalle impide elevar la conversación, debilita la visión de largo plazo y genera una dependencia innecesaria del consejo para resolver asuntos que corresponden a la gestión cotidiana.
En este contexto cobra especial relevancia el papel del director general. Es el director quien debe realizar y fortalecer sus reuniones de consejo consultivo, donde se analice la operación, se escuche a los gerentes, se discutan alternativas y se construyan soluciones ejecutivas.
Cuando este espacio funciona correctamente, libera al consejo de administración de la carga operativa y le permite concentrarse en lo verdaderamente trascendente.
Asimismo, el consejero que requiera información operativa más detallada puede y debe acudir al director general en tiempos fuera de sesión de consejo. Este tipo de conversaciones individuales permite profundizar, aclarar dudas y comprender mejor ciertos temas sin arrastrar al conjunto del consejo a discusiones operativas que no todos necesitan ni deben atender. De esta manera, la sesión de consejo se preserva como un espacio de reflexión de alto nivel.
Cuando el consejo asume de forma permanente un papel operativo, el director general pierde el espacio natural para ejercer su liderazgo. En lugar de dirigir, comienza a justificar; en lugar de proponer, se limita a explicar. La discusión se fragmenta en temas departamentales y se diluye la visión integral de la empresa.
Esta inversión de roles suele generar una falsa sensación de control. Todo parece estar bajo vigilancia porque se revisa todo, pero el exceso de detalle termina ahogando la reflexión. El consejo reacciona, pero no conduce; corrige, pero no orienta; participa, pero no eleva la mirada.
Recuperar el equilibrio implica reconocer que cada etapa exige un nivel distinto de involucramiento. En la crisis, el consejo acompaña y se acerca; en la estabilidad, se eleva y orienta. El director general conduce la operación apoyada por su consejo consultivo, los gerentes ejecutan y proponen, y el consejo de administración vuelve a ocupar su lugar como guía estratégica. Solo así la empresa recupera claridad, orden y capacidad de trascender en el tiempo.— Mérida, Yucatán
Doctor en investigación científica. Consultor de empresas